Formation professionnelle 2026 : stratégie, IA et mobilité
Les signaux sont clairs : la formation professionnelle continue ne peut plus se limiter à un poste de coût ou à un simple outil de conformité. Elle s’impose désormais comme un levier central de résilience organisationnelle dans un marché du travail durablement sous tension. Pourtant, l’écart entre les ambitions stratégiques affichées et la maturité opérationnelle réelle des dispositifs reste significatif.
551 répondants (décideurs et actifs) | 76% perçoivent la formation comme stratégique |
51% utilisent l’IA régulièrement ou ponctuellement | 85% des entreprises sans dispositif senior |
Un contexte de mutation structurelle sans précédent
Les économies avancées entrent dans une phase de reconfiguration profonde de leurs marchés du travail. Selon le Forum Économique Mondial, près de 44 % des compétences individuelles seront périmées d’ici 2030 sous l’effet conjugué de l’automatisation, de l’intelligence artificielle générative et de la transition ecologique.
En France, ce choc structurel se superpose à une transformation démographique majeure : l’allongement de la durée de vie professionnelle, accentué par le recul de l’âge de départ à la retraite, contraint les organisations à gérer simultanément quatre générations actives aux attentes et aux rapports au travail radicalement différents.
Dans ce contexte, la formation professionnelle continue n’est plus un investissement optionnel. Elle constitue le levier par lequel les organisations peuvent sécuriser leur compétitivité, fidéliser leurs talents et anticiper les transformations métier. Le 4e baromètre annuel de Lefebvre Dalloz Competences, réalisé entre mai et septembre 2025 auprès de 551 professionnels, vient éclairer avec précision l’état réel des pratiques, les attentes des acteurs et les tensions qui structurent ce marché.
Testez votre stratégie formation
Mentivis propose un diagnostic formation professionnelle en ligne, gratuit et confidentiel, conçu pour permettre à tout décideur RH ou responsable formation d’évaluer en quelques minutes la maturité de sa stratégie formation sur les dimensions clés : pilotage stratégique, intégration de l’IA, gestion des seniors, mobilité interne et ROI.
Accéder au diagnostic gratuit : Le Tableau de Bord Formation 2026
Une dimension stratégique affirmée mais fragile
Le baromètre 2026 révèle une tension de fond entre la posture affichée des décideurs formation et la réalité vécue par les collaborateurs. Si 86 % des décideurs maintiennent une perception très favorable du rôle stratégique de la formation au sein de leur organisation, ce chiffre chute à 72 % chez les salariés, en recul de 7 points par rapport a l’edition 2025.
Cette divergence de perception n’est pas anodine. Elle traduit un phénomène bien documenté dans la littérature sur la transformation organisationnelle : l’écart entre la rhétorique des directions et l’expérience réelle du terrain. Les collaborateurs expriment leurs besoins de formation (61 % le font auprès de leur RH ou manager), s’informent activement (55 %) et se forment en autonomie hors temps de travail (45 %), mais ressentent de moins en moins que l’entreprise partage réellement cette vision d’investissement à long terme.
Des budgets sous contrainte croissante
Du côté des décideurs, la situation budgétaire se dégrade progressivement. Si une majorité (43 %) constate une stabilisation des dépenses, 22 % déclarent une diminution, en hausse de 5 points par rapport au précédent baromètre. Dans un contexte où le financement redevient le premier enjeu cité par les organisations (64 %, en hausse de 7 points), cette pression sur les ressources est particulièrement critique pour les PME, dont les directeurs RH cumulent les responsabilités et peinent à mobiliser des ingénieries financières complexes.
La progression notable du recours au Projet de Transition Professionnelle (26 %, +4 points) et la prédominance du CPF co-construit (32 %) illustrent une sophistication croissante des pratiques de financement, mais aussi leur inégalité selon la taille de l’organisation. Les grands groupes privilégient des mécanismes structurés autour du PTP et du CPF, quand les PME s’appuient davantage sur des dispositifs régionaux et conventionnels moins connus.
L’intelligence artificielle : une adoption rapide, une formation insuffisante
Le chiffre est saisissant : en un an, la proportion de professionnels déclarant utiliser l’IA dans leur quotidien de travail a doublé, passant de 25 % à 51 %. Cette progression témoigne d’une adoption de masse qui s’est opérée de manière largement informelle, sans cadre pédagogique structuré ni accompagnement institutionnel.
Car le revers de cette médaille est tout aussi frappant. Plus de la moitié des professionnels (54 %, en net recul par rapport aux 71 % de 2025 mais toujours majoritaires) n’ont jamais bénéficié d’une formation spécifique à l’IA. La formation à la réglementation et aux risques, pourtant cruciale dans un contexte de montée en puissance du règlement européen sur l’IA, ne concerne que 10 % des répondants.
Les décideurs concentrent leurs investissements formation sur les bases pratiques et le prompt engineering (niveau 1 du référentiel), puis sur l’acculturation et la sensibilisation (niveau 2). Les formations métier avec cas d’usage appliqués (niveau 4) et les formations sur outils IA internes (niveau 5) restent encore marginales, alors qu’elles représentent l’essentiel de la valeur ajoutée potentielle.
Cette séquentialité est compréhensible dans une logique de montée en maturité, mais elle comporte un risque : celui de rester dans une posture d’initiation sans jamais passer à une intégration opérationnelle profonde. Les organisations les plus avancées, notamment dans les secteurs financiers et juridiques, commencent à développer des parcours métier spécifiques qui intègrent l’IA comme outil de travail quotidien et non comme sujet de formation isolé.
La confiance, un atout fragile
73 % des professionnels se déclarent confiants quant à l’évolution de leurs missions dans un contexte d’IA. Cette confiance est notable, mais elle recouvre des réalités hétérogènes. Les 35-49 ans affichent une confiance plus affirmée (77 %, dont 27 % très confiants), adossée à une familiarité plus grande avec les outils numériques. Les 50-59 ans maintiennent un niveau élevé (74 %) qui peut, comme le souligne le baromètre, masquer une forme d’incertitude face à l’ampleur des transformations à venir.
Les 27 % qui restent réservés citent des craintes concrètes : peur d’être remplacé, manque de maîtrise des outils, méfiance vis-à-vis de la fiabilité des sources et crainte d’une perte de contrôle. Ces inquiétudes sont légitimes et appellent une réponse pédagogique et organisationnelle structurée, allant bien au-delà des sessions d’acculturation de deux heures.
Le défi intergénérationnel : entre intentions affichées et dispositifs insuffisants
La gestion des dynamiques intergénérationnelles s’impose comme l’un des enjeux les plus complexes et les moins bien traités de la formation professionnelle en 2026. Le baromètre est sans ambiguïté : 85 % des décideurs formation déclarent ne pas disposer de dispositifs spécifiques pour former les salariés seniors. Et pourtant, 65 % des entreprises commencent désormais à préparer la seconde partie de carrière de leurs collaborateurs entre 45 et 50 ans, contre seulement 40 % lors du précédent baromètre. L’intention d’anticiper progresse ; les dispositifs concrets, eux, n’ont pas suivi.
Ce paradoxe est révélateur d’une tension systémique. D’un côté, la loi du 24 octobre 2025 portant transposition des accords nationaux interprofessionnels en faveur de l’emploi des salariés expérimentés crée un nouveau cadre légal avec des outils renforcés : entretien de parcours professionnel, période de reconversion, validation des acquis de l’expérience financée par les opérateurs de compétences. De l’autre, les organisations peinent à passer du registre de la conformité à celui d’une politique d’emploi des seniors véritablement intégrée à leur stratégie RH.
La transmission des savoirs, un impératif stratégique
58 % des répondants estiment que leur entreprise encourage la transmission intergénérationnelle des connaissances. Mais le chiffre inverse est tout aussi significatif : 42 % considèrent que ce n’est pas réellement le cas. Les modalités privilégiées restent majoritairement traditionnelles : formation classique (37 %) et observation de poste (21 %). Les dispositifs innovants comme le mentorat intergénérationnel (13 %), le reverse mentoring ou les projets transverses (16 %) restent largement sous-exploités.
Or c’est précisément dans la transmission des savoirs tacites que repose une part considérable de la valeur organisationnelle. Quand un expert senior quitte l’entreprise sans que ses savoir-faire non formalisables aient été transmis, c’est une perte irréversible de capital humain. Les PME, plus que les grands groupes, sont exposées à ce risque de dépendance aux personnes clés.
Les formats et contenus : vers une culture de l’efficacité apprenante
Les préférences de format révélées par le baromètre 2026 dressent le portrait d’une population apprenante qui valorise avant tout l’efficacité opérationnelle. 55 % des répondants privilégient les formations de un à trois jours, en présentiel ou à distance. Les ateliers courts (13 %) et les parcours longs (13 %) suivent, quand les formats innovants comme le blended learning (3 %) ou les solutions IA (2 %) restent très marginaux.
Cette préférence marquée pour les formats courts et opérationnels n’est pas le signe d’un désintérêt pour la formation, mais celui d’une contrainte temporelle omniprésente. Les actifs de 35 à 59 ans, qui représentent 75 % de l’échantillon, sont pris en étau entre des responsabilités professionnelles croissantes et des exigences de disponibilité qui limitent les plages consacrées au développement des compétences.
Les décideurs, de leur côté, confirment cette tendance dans leur propre classement des modalités : formations courtes et e-learning arrivent en tête, très loin devant le blended learning, l’AFEST ou les serious games. Le bénéfice attendu du blended learning reste la flexibilité (37 %) et la personnalisation (24 %), ce qui suggère que la demande d’innovation pédagogique existe mais reste conditionnée à sa capacité à s’insérer dans les contraintes réelles des apprenants.
Le droit et l’IA dominent les univers de formation
Les univers de formation les plus plébiscités pour 2026 sont le droit (21 %), les technologies numériques (14 %) et la gestion des ressources humaines (12 %). Dans le détail, l’IA se distingue fortement au sein du domaine numérique (56 % des choix de formation en technologies), confirmant que la transformation par l’intelligence artificielle est vécue comme une urgence de formation, même si les dispositifs peinent à suivre le rythme.
Concernant la veille professionnelle, les formats courts et visuels dominent : vidéos courtes (31 %), infographies (17 %), podcasts et livres blancs (15 % chacun). Seuls 31 % des répondants utilisent déjà l’IA pour leur veille métier, ce qui témoigne d’un potentiel d’adoption considérable et d’un champ ouvert pour les offreurs de solutions pédagogiques innovants.
La mobilité professionnelle, levier sous-exploité de la gestion des talents
76 % des répondants jugent la mobilité interne essentielle ou importante pour évoluer professionnellement. Pourtant, 34 % des salariés perçoivent une faible, voire inexistante, incitation à la mobilité au sein de leur organisation. Cet écart entre l’aspiration individuelle et la réalité organisationnelle constitue l’une des lignes de fracture les plus critiques de la gestion des talents en 2026.
Les entreprises qui ont mis en place des leviers actifs de mobilité privilégient les formations internes (70 %), les entretiens de carrière réguliers (57 %) et le mentorat (35 %). Les plateformes de gestion des talents, pourtant reconnues comme des outils puissants de cartographie des compétences et d’identification des potentiels, ne sont utilisées que par 8 % des organisations, révélant un sous-investissement chronique dans les infrastructures de pilotage RH.
Les grands groupes et les PME divergent nettement dans leur approche. Les premiers structurent la mobilité autour de processus formels et d’indicateurs d’aboutissement (promotions après mobilité, taux de rétention). Les secondes privilégient des approches pragmatiques et humaines, fondées sur le mentorat, les échanges informels et les retours d’expérience. Ces deux modèles ont leur cohérence propre, mais tous deux méritent d’être renforcés par une meilleure utilisation des outils de cartographie et de pilotage des compétences.
Implications stratégiques : cinq axes de transformation pour les décideurs
L’analyse croisée des données du baromètre 2026 et des tendances de fond qui structurent le marché du travail permet d’identifier cinq axes prioritaires pour les décideurs formation qui souhaitent passer d’une logique réactive à une logique proactive.
- Dépasser la logique de catalogue pour aller vers une architecture de compétences. La formation ne peut plus être un ensemble de stages juxtaposés. Elle doit s’inscrire dans un référentiel de compétences vivant, articulé aux trajectoires individuelles et aux besoins stratégiques de l’organisation. Ce travail de cartographie est le prérequis de toute politique de mobilité et de gestion des talents efficace.
- Sécuriser l’intégration de l’IA par une stratégie de formation graduée. Les organisations doivent construire un parcours de montée en compétence sur l’IA qui parte de l’acculturation pour aller jusqu’aux formations métier avec cas d’usage. Chaque étape doit inclure une dimension réglementaire et éthique, aujourd’hui largement absente des dispositifs.
- Transformer la politique senior en avantage compétitif. Les entreprises qui anticipent sérieusement la seconde partie de carrière de leurs collaborateurs expérimentés se dotent d’un avantage concurrentiel durable : rétention de l’expertise, réduction des coûts de remplacement, renforcement de la marque employeur. La loi de 2025 fournit le cadre ; il appartient aux organisations d’en faire un levier stratégique et non une contrainte de conformité.
- Institutionnaliser la transmission des savoirs tacites. Au-delà des formations formelles, les organisations doivent concevoir des dispositifs structurés de transmission des savoirs non formalisables : programmes de mentorat intergénérationnel, communautés de pratique, reverse mentoring, documentation des expertises critiques. Ces investissements sont par nature difficiles à mesurer en ROI direct, mais leur absence se traduit par des pertes de valeur irréversibles.
- Mesurer pour piloter. La formation reste l’un des investissements les moins bien instrumentalisés de l’entreprise. Les décideurs qui se dotent de tableaux de bord robustes, articulant indicateurs qualitatifs (engagement, satisfaction, évolution des pratiques) et quantitatifs (promotions, rétention, production), peuvent transformer la formation d’un centre de coût en centre de valeur mesurable.
Où en est votre organisation ?
Les écarts identifiés par le baromètre 2026 sont considérables, mais ils sont mesurables et actionnables. La première étape vers une politique de formation professionnelle performante est un diagnostic lucide de la situation de départ : quelles sont vos forces, vos angles morts, vos priorités réelles ?
Mentivis propose un diagnostic formation professionnelle en ligne, gratuit et confidentiel, conçu pour permettre à tout décideur RH ou responsable formation d’évaluer en quelques minutes la maturité de sa stratégie formation sur les dimensions clés : pilotage stratégique, intégration de l’IA, gestion des seniors, mobilité interne et ROI. Le résultat est un rapport personnalisé assorti de recommandations concrètes.
Accéder au diagnostic gratuit : Le Tableau de Bord Formation 2026
De l’urgence à l’excellence
Le baromètre 2026 de Lefebvre Dalloz Compétences dresse le portrait d’une France professionnelle en transition : consciente de l’importance stratégique de la formation, mais encore loin d’avoir résolu les tensions entre intention et exécution, entre adoption technologique et maîtrise pédagogique, entre volonté d’anticipation et insuffisance des dispositifs concrets.
Les trois tendances majeures qui se dégagent sont autant de chantiers ouverts. La flexibilité et les formats courts répondent à une demande réelle mais ne peuvent suffire à eux seuls pour développer des compétences profondes. La montée en puissance de l’IA exige un accompagnement structuré qui va bien au-delà de l’initiation au prompt. Et la transmission intergénérationnelle, malgré une prise de conscience réelle, reste bridée par l’absence de dispositifs innovants et une culture organisationnelle encore trop axée sur la performance individuelle à court terme.
Les organisations qui transformeront ces défis en avantages compétitifs seront celles qui auront su faire de la formation un investissement stratégique mesuré, piloté par la donnée, personnalisé par les compétences et ancré dans une vision à long terme du capital humain. C’est précisément cette ambition que les outils de diagnostic et d’accompagnement stratégique comme ceux proposés par Mentivis contribuent à rendre opérationnelle.
Sources
Lefebvre Dalloz Compétences, 4ème Baromètre de la Formation Professionnelle, 2026.
Institutions internationales
World Economic Forum, Future of Jobs Report, 2025. McKinsey Global Institute, The Future of Work after COVID-19, 2021. McKinsey Global Institute, Skill Shift: Automation and the Future of the Workforce, 2018. OCDE, Learning for Jobs, 2023. OCDE, Perspectives de l’emploi, 2025.
Institutions françaises
Dares (Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques), Tableau de bord de la formation professionnelle continue, 2025. France Compétences, Rapport annuel sur le financement de la formation professionnelle, 2025. Conseil d’Orientation pour l’Emploi (COE), Le développement des compétences des actifs, 2024. Centre d’études et de recherches sur les qualifications (Céreq), Génération et parcours de formation, 2024.
Travaux académiques et think tanks
Institut Montaigne, Capital humain et compétitivité : repenser la formation en entreprise, 2024. Terra Nova, Formation professionnelle : l’urgence d’une réforme systémique, 2023. Haut-Commissariat au Plan, Vieillissement au travail et transmission des compétences, 2024.
Textes législatifs
Loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 portant transposition des accords nationaux interprofessionnels en faveur de l’emploi des salariés expérimentés. Loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel.
