Le poste est mort, vive la compétence

La « skills-based organisation » promet de refonder la manière dont les entreprises pilotent leurs talents. Entre révolution réelle et effet de mode managérial, le verdict reste ouvert.

Il existe une question que beaucoup de directeurs des ressources humaines n’osent pas poser tout haut : leur entreprise sait-elle vraiment qui sait faire quoi ? Dans la plupart des grandes organisations, la réponse est non. On connaît les intitulés de poste. On connaît les organigrammes. Mais les compétences réelles, granulaires, actualisées, des personnes qui composent la force de travail restent largement dans l’ombre. C’est précisément ce vide que la « skills-based organisation » prétend combler.

Le concept est apparu dans les discours anglo-saxons il y a une dizaine d’années, avant de s’imposer comme l’une des idées dominantes de la gestion des ressources humaines au milieu des années 2020. Son principe est d’une logique sévère : plutôt que d’organiser le travail autour des postes, des titres et des descriptions de fonction, l’entreprise place la compétence au centre de toutes ses décisions, du recrutement à la rémunération, en passant par la mobilité interne et l’affectation aux projets. L’unité de mesure n’est plus le « responsable de zone » ou le « chef de projet senior », mais l’ensemble des capacités mobilisables par une personne à un moment donné.

Le passage aux compétences comme monnaie du travail est un changement fondamental qui bouleverse l'orientation du siècle dernier, où le travail a été principalement organisé autour des emplois.

La thèse est radicale. Ravin Jesuthasan, associé principal chez Mercer et l’une des voix les plus écoutées sur le sujet, la formule sans détour : « Le passage aux compétences comme monnaie du travail est un changement fondamental qui bouleverse l’orientation du siècle dernier, où le travail a été principalement organisé autour des emplois. » Son ouvrage « The Skills-Powered Organization », publié au MIT Press en 2024 avec la co-auteure Tanuj Kapilashrami, est devenu une référence pour les directions générales et les cabinets de conseil qui cherchent à donner une architecture intellectuelle à cette transformation.

Un diagnostic, pas encore une solution

La popularité du modèle tient d’abord à l’acuité du diagnostic qu’il pose. Selon Deloitte, 63 % du travail actuellement accompli se situe en dehors des descriptions de poste officielles des personnes concernées. Plus encore, 81 % des travailleurs interrogés indiquent que le travail est de plus en plus réalisé en dehors des frontières fonctionnelles. L’écart entre la réalité du travail et sa représentation formelle est donc massif. Les organigrammes décrivent une organisation qui n’existe plus tout à fait.

Jesuthasan résume l’impasse dans laquelle se trouvent de nombreuses entreprises : « Nous avons beaucoup parlé d’agilité depuis de nombreuses années, mais l’agilité a toujours été entravée par le fait que le travail s’effectue dans des emplois, ce qui crée en permanence une friction dans le déploiement des compétences vers le travail. » Lorsqu’un processus est automatisé, il faut décider ce que feront les personnes qui s’en occupaient. Cette décision ne peut pas se prendre en regardant un organigramme ; elle exige de savoir ce que ces personnes savent faire au-delà de leurs attributions formelles.

Le marché a entendu ce signal. Selon une étude Deloitte, 77 % des dirigeants d’entreprise et responsables RH estiment que la capacité à déplacer les compétences de façon fluide vers les besoins du travail est essentielle pour naviguer les disruptions à venir. Ce chiffre, qui aurait semblé excessif il y a une décennie, illustre l’urgence ressentie dans les états-majors.

La promesse et ses limites

Le modèle présente une logique circulaire convaincante. Mieux connaître les compétences disponibles permet de mieux affecter les personnes aux projets, de réduire les recrutements externes coûteux, d’accélérer la mobilité interne et de concevoir des formations vraiment utiles plutôt que des catalogues de sessions imposées. La recherche de Deloitte indique que les organisations fondées sur les compétences sont 79 % plus susceptibles de fournir une expérience positive à leur personnel, et 63 % plus susceptibles d’atteindre leurs objectifs de performance que celles qui n’ont pas adopté cette approche.

Des analyses de performance boursière avancent des chiffres encore plus frappants : les entreprises ayant réalisé la transition vers ce modèle auraient augmenté de 147 % leurs bénéfices par action entre avril 2020 et juin 2024, contre 24,7 % pour les entreprises dites « traditionnelles ». Ces chiffres, qui émanent d’acteurs commerciaux du secteur, méritent d’être lus avec précaution : l’auto-sélection des entreprises pionnières biaise inévitablement ce type de comparaison. Celles qui adoptent des modèles organisationnels innovants sont souvent déjà plus agiles et mieux gouvernées que la moyenne.

Mais la réalité est moins fluide qu’il n’y paraît. Cartographier les compétences d’une organisation de quelques milliers de personnes est un exercice d’une complexité redoutable : les référentiels vieillissent vite, les données sont dispersées dans des systèmes incompatibles, et les managers rechignent souvent à partager leurs meilleurs éléments avec d’autres équipes. Jesuthasan est lucide sur cet obstacle : « La capacité et l’échelle du changement signifient que vous devez avoir la capacité de vous réinventer en permanence. Mais qui construit cette capacité ? Qui en est responsable ? C’est là que les RH ont cette opportunité massive de porter le changement. »

Ce que cela change pour la formation

C’est dans le domaine de l’apprentissage que les effets sont les plus immédiats et les plus concrets. La logique classique de la formation en entreprise est celle d’un catalogue : on propose des sessions en fonction des métiers ou des niveaux hiérarchiques, on mesure le taux de suivi, et l’on en tire des conclusions sur l’engagement de la main-d’oeuvre. Ce modèle est profondément inefficace dans une organisation fondée sur les compétences.

Dans une telle organisation, la formation doit répondre à un écart identifié entre les compétences actuelles et les compétences requises par un projet, un poste ou une évolution stratégique. Les parcours deviennent plus courts, plus personnalisés, plus ancrés dans le travail réel. Le mentorat, les missions apprenantes et les rotations internes reprennent de l’importance face aux formations en salle. Un sondage Deloitte révèle que 57 % des salariés souhaitent davantage d’opportunités d’observation et d’apprentissage sur le tas, et que 61 % citent les programmes de mentorat comme l’un des vecteurs les plus efficaces de développement des compétences.

Comme le souligne LinkedIn, les compétences requises pour les emplois ont évolué d’environ 25 % au cours des huit dernières années, et ce chiffre devrait doubler d’ici 2027. Le Forum économique mondial estime que 39 % des compétences actuelles des travailleurs seront transformées ou obsolètes entre 2025 et 2030. Dans ce contexte, une formation utile n’est plus seulement une formation suivie : c’est une compétence qui devient mobilisable dans le travail réel.

Pour les équipes de formation, les départements « Learning and Development », cela implique un changement de métier. Elles ne sont plus organisatrices de sessions, mais architectes de compétences, capables de relier la stratégie de l’entreprise, la cartographie des talents et les parcours d’apprentissage en un système cohérent.

Le risque du langage sans substance

Il serait naïf d’ignorer les risques de dérive. Le monde des ressources humaines est fertile en concepts qui promettent une révolution et finissent en séminaires de deux jours. La « skills-based organisation » n’échappe pas entièrement à ce soupçon. L’écueil principal est de traiter la démarche comme un projet technologique. Les éditeurs de logiciels RH ont investi massivement dans des plateformes de « skills intelligence » qui promettent de cartographier automatiquement les compétences d’une organisation à partir de l’historique des projets, des formations suivies et des descriptions de poste. Ces outils sont utiles. Mais ils ne remplacent pas le travail culturel et politique qu’implique un tel changement.

Bill Winters, directeur général de Standard Chartered, résume l’exigence avec précision : « Les compétences sont de plus en plus au coeur de notre modèle opérationnel afin de conduire la transformation organisationnelle requise. Cela oriente les décisions stratégiques que nous prenons sur la façon dont nous alignons l’évolution des signaux de demande de nos clients avec l’intégration, le développement et le déploiement des talents. » Le mot clé est « décisions stratégiques » : la SBO n’a de sens que si elle informe réellement la manière dont l’entreprise alloue ses ressources et planifie son avenir.

Simon Roberts, directeur général de Sainsbury’s, exprime la même conviction : « Alors que beaucoup misent sur la technologie et l’intelligence artificielle pour bâtir l’entreprise de distribution de demain, pour nous il s’agit de savoir comment réunir les personnes, la technologie et l’IA. Les compétences de notre main-d’oeuvre définiront le succès à venir. »

En France, la réception du modèle reste encore prudente. Les grandes entreprises du CAC 40 ont pour la plupart amorcé des projets de cartographie des compétences, portés par des outils numériques RH et par les obligations légales issues des accords de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Mais peu ont franchi le pas d’une véritable reconfiguration de leur modèle opérationnel autour des compétences. L’Association nationale des directeurs des ressources humaines note que le talent management s’ouvre désormais à tous les collaborateurs et s’inscrit résolument dans le développement des compétences, marquant une transformation profonde des pratiques, même si le chemin vers une SBO pleinement intégrée reste long.

La vraie question, au fond, n’est pas technique. C’est une question de pouvoir et de priorités. Dans une organisation fondée sur les compétences, qui décide quelles compétences comptent ? Qui fixe les niveaux de maîtrise requis ? Qui évalue les progrès ? Si ces décisions restent entre les mains d’un département RH isolé, le modèle restera un exercice de classification plutôt qu’une véritable transformation du travail. Si elles impliquent les métiers, les managers et les employés eux-mêmes, quelque chose de plus substantiel devient possible.

La « skills-based organisation » n’est pas une mode. C’est une réponse, imparfaite, exigeante, encore largement inachevée, à un problème réel : celui d’entreprises dont les structures formelles ne correspondent plus à la réalité de ce que font leurs employés, ni à la vitesse à laquelle le travail change. La question n’est pas de savoir si ce modèle va s’imposer. Elle est de savoir combien d’organisations auront la patience et la discipline de le mettre vraiment en oeuvre.

Concepts clés

Skills-Based Organisation (SBO). Modèle organisationnel dans lequel les compétences individuelles, et non les intitulés de poste, constituent l’unité centrale de pilotage des décisions RH : recrutement, mobilité, formation, affectation aux projets. La compétence y remplace le poste comme brique de base de l’organisation.

Cartographie des compétences. Processus d’identification, de description et de mesure des compétences disponibles au sein d’une organisation. Prérequis technique de toute démarche SBO. Souvent sous-estimé dans sa complexité et sa nécessité de mise à jour continue, il constitue pourtant la condition sine qua non de toute décision fondée sur les compétences réelles.

Skills marketplace. Marché interne des compétences : dispositif permettant de mettre en relation les besoins de l’organisation, projets, missions, postes vacants, avec les compétences disponibles en interne. Instrument central de la mobilité interne dans une SBO mature, souvent appuyé sur des plateformes algorithmiques de mise en correspondance.

Upskilling et reskilling. L’upskilling désigne le renforcement de compétences existantes en vue d’une évolution dans le même domaine ; le reskilling, l’acquisition de compétences nouvelles en vue d’un changement de fonction ou de métier. Deux impératifs distincts que la SBO est censée rendre plus systématiques et plus précis que dans un modèle de formation par catalogue.

Learning and Development (L&D). Fonction en charge de la formation et du développement des compétences en entreprise. Dans une SBO, son rôle bascule d’organisateur de catalogues vers architecte de parcours de développement ciblés sur des écarts de compétences identifiés. Ce changement de posture est l’un des défis les plus concrets de la transformation.

Skills ontology. Référentiel structuré et hiérarchisé des compétences, permettant de classer, comparer et faire évoluer les définitions de compétences au sein d’une organisation. La qualité de l’ontologie, sa précision, sa cohérence et sa capacité à être mise à jour, conditionne celle de toute la démarche SBO.

Mobilité interne. Capacité d’une organisation à redéployer ses talents d’un poste, d’une équipe ou d’une fonction vers une autre, sans recrutement externe. La SBO est censée en accélérer la fluidité en rendant visibles les compétences transversales que les intitulés de poste dissimulent.

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